Op-ed | Seul un service séparé peut créer une culture spatiale

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Si le problème de la culture n’est pas traité, l’organisation actuelle ne pourra pas développer le capital humain nécessaire pour préserver la domination américaine.

Aujourd’hui, il n’existe pas de culture de la guerre dans l’espace au sein du ministère de la Défense. Sans cette base, il n’existe aucune organisation unique qui consolide son expertise spatiale pour déployer, développer et exploiter les capacités spatiales les plus sophistiquées au monde. Il n’existe pas d’auteur unique de doctrine de combat de guerre spécifique à l’espace, et plus important encore, pas d’écosystème pour favoriser la croissance du cadre professionnel de l’espace et pour donner à l’espace la voix appropriée dans les rangs les plus élevés de l’armée. Sans ces pierres angulaires, les États-Unis ne préserveront pas leur supériorité dans l’espace.

Le Congrès a le pouvoir de modifier ce statu quo inadéquat et commence à révéler ses plans pour réorganiser l’espace de sécurité nationale. Les législateurs doivent prendre des mesures audacieuses et créer une branche distincte des forces armées dédiée à l’espace.

Trois autres problèmes plus visibles ont retenu l’attention et ont été jusqu’ici au centre des réformes. Premièrement, l’environnement stratégique évolue rapidement et les menaces militaires russes et chinois compensent les avantages des États-Unis dans l’espace. Ensuite, le processus d’acquisition de nouvelles capacités d’espace résilient est trop lent, trop coûteux et inflexible. Enfin, les programmes spatiaux militaires, dont la majorité résident dans l’armée de l’air, n’ont pas été classés par ordre de priorité en termes de financement par rapport aux autres priorités de service.

Le Congrès et le DoD doivent être félicités pour la reconnaissance de ces défis. Des améliorations progressives ont été apportées et continueront d’être apportées à court terme. Toutefois, des succès bureaucratiques mineurs, des promesses et l’absence d’événement catastrophique dans l’espace continuent de plaire aux hauts dirigeants et aux législateurs.

Les efforts déployés jusqu’à présent ne sont rien de plus qu’un triage symptomatique plutôt que des solutions à long terme. Le vrai problème se gêne depuis des décennies et est constamment minimisé dans le débat, précisément parce qu’il nécessite une action visionnaire et controversée: comment réformer une culture de l’espace militaire marginalisée qui freine la promotion et la formation de talents civils et militaires en uniforme.

Si le problème de la culture n’est pas résolu, l’organisation actuelle ne pourra pas développer le capital humain nécessaire pour préserver la domination américaine dans l’espace face à ses concurrents. Au lieu de cela, un cadre spatial de deuxième classe trouvera ses membres les plus visionnaires chassés par l’exaspération, des pâturages plus verts dans un espace commercial ou contraints de se compromettre pour promouvoir au sein de la culture de service dominante des autres branches militaires.

Le triomphe de l’armée américaine à cause de ses membres exceptionnels, cultivés dans des services axés sur la mission et chargés de la maîtrise de leur domaine. Les membres et la culture sont inextricablement liés. Personne ne conteste que l’armée américaine crée les meilleurs guerriers du monde en matière de mouvement et de manœuvre sur terre, que l’US Navy est la meilleure pour dominer les mers ou que l’US Air Force est la même dans les airs. Le talent humain, associé à une culture guerrière distincte et crédible, est ce qui alimente non seulement la plus grande armée du monde, mais aussi un esprit plus large d’ingéniosité et de persévérance américaine recherché par les alliés et la peur des ennemis.

S’attendre à ce qu’un seul service domine dans deux domaines est une proposition dangereuse.

La culture de la Force aérienne n’a jamais cessé de voler et de soutenir des opérations aériennes, même si l’armée comptait de plus en plus sur l’espace. La domination aérienne reste au cœur de l’existence de la Force aérienne et le service doit rester centré sur le développement des guerriers et des systèmes nécessaires à sa maintenance. Cette lourde responsabilité a un coût; et lorsque les ressources et la main-d’œuvre sont limitées, le choix des compétences à différer est évident – de l’espace. Mais au lieu de s’éloigner d’appels répétés à la réorganisation au cours des deux dernières décennies, l’esprit axé sur l’espace a continué de suffoquer dans une culture centrée sur l’air qui a étouffé la croissance des dirigeants de l’espace de sécurité nationale.

La cruauté de cette réalité pour les professionnels de l’espace de la Force aérienne commence tôt dans la carrière d’un membre. Pour apaiser les commissions de promotion composées principalement d’officiers d’aviation ou de spécialistes du soutien à l’aviation, les officiers spatiaux doivent imiter les comportements culturels de l’aviation dans leurs fonctions, ainsi que dans les rapports de performance et même en dialecte, en adoptant le jargon selon les besoins. «Ecrivez votre réussite pour qu’un pilote puisse l’obtenir» est véritablement parrainé par les nouveaux lieutenants des opérations spatiales pour les aider à réussir. Cela dilue tacitement les réalisations spécifiques à un domaine spatial et englobe la culture spatiale naissante dans la culture de service dominée par l’air.

Il est difficile de créer une culture ou de gérer les talents lorsque la composition, le développement délibéré et l’éducation de la mission spatiale sont aléatoires et mal gérés. Le domaine de carrière appelé Opérations spatiales, le pipeline de la plupart des hauts responsables de l’armée de l’espace, n’est pas un domaine de carrière d’officiers au personnel sélectif, mais des volontaires et des non-volontaires. Généralement, les officiers exclus des fonctions de pilote ou incapables de suivre une formation au pilotage sont affectés sur le terrain, la plupart du temps sur une base non volontaire. Il est difficile de sous-estimer à quel point il est préjudiciable d’avoir accès aux bases précises du cadre spatial dès le premier jour.

En outre, les carrières en ingénierie et acquisitions spatiales sont gérées séparément et non délibérément intégrées à celles des opérateurs spatiaux. De nombreux ingénieurs et responsables de programmes sont contraints de travailler des années en dehors des programmes liés à l’espace. D’autres domaines de carrière essentiels à la supériorité de l’espace, tels que l’intelligence et le cyberespace, manquent de spécialisation dans l’espace et de développement du personnel délibéré dès le début de leur carrière. S’agissant de la formation de la main-d’œuvre, plutôt que de créer ou d’utiliser une formation existante spécifique à un domaine, le personnel spatial est en grande partie envoyé dans des écoles de service spécialisées dans les domaines de l’énergie aérienne, terrestre et maritime.

La plupart des solutions militaires aux problèmes de l’espace proposées par les professionnels de l’espace de la Force aérienne, du fait de la prédominance de la culture aérienne, commencent naturellement leurs fondements intellectuels à partir de concepts et de doctrines de la puissance aérienne. La méthodologie de préparation et de présentation des forces spatiales, la force de mission spatiale, est calquée sur des modèles similaires pour les forces aériennes de combat et de mobilité. Space Flag, premier événement de formation à la planification de missions spatiales, tire son nom de l’exercice d’entraînement au combat aérien d’élite du service, Red Flag. Bien que l’imitation soit la forme la plus sincère de flatterie, elle ne fait rien pour développer une culture, mais adapte plutôt son peuple à la lignée aérienne du service.

Comprenant ces réalités, il n’est pas surprenant que le personnel de l’espace soit sélectionné pour une promotion et une éducation pour le développement à des taux inférieurs à ceux de l’aviation dans l’armée de l’air ou dans d’autres communautés de l’armée et de la marine. Les efforts bien intentionnés visant à augmenter ces taux, tels que la séparation des locaux du personnel de l’aviation dans les conseils de promotion ou l’augmentation des créneaux horaires des écoles, aggravent encore le problème, façonnant de manière arbitraire les effectifs de la main-d’œuvre sans développement des talents légitime et ciblé. Tant qu’un groupe de professionnels de l’espace ne sera plus sous l’ombre de la culture aérienne et établira son propre service, chargé de développer, d’éduquer et de promouvoir délibérément ses meilleurs atouts, le DoD ne maximisera jamais vraiment ses capacités de combat dans l’espace.

Space Force (ou quel que soit le titre choisi par le Congrès) offre une opportunité incroyable de créer une culture de service de bout en bout, en mettant en pratique les leçons tirées de décennies d’échecs en matière d’administration du personnel et en adoptant des idées contemporaines pour un domaine ultra-moderne. Ensemble, le DoD et le Congrès peuvent dès le départ façonner la Force spatiale, imposer un allégement de la législation néfaste sur la gestion du personnel et briser le moule bureaucratique hiérarchique du Pentagone en établissant une véritable méritocratie qui récompense, promeut et conserve les meilleurs talents. Space Force devrait pouvoir recruter, former, éduquer et fidéliser les meilleurs éléments non seulement des sources de commission et d’engagement, mais aussi du monde universitaire, de l’industrie, des groupes de réflexion et des services gouvernementaux, tout en encourageant les membres à diversifier leurs compétences .

En supprimant les contraintes et les prédispositions traditionnelles en matière de gestion du capital humain et en créant un service distinct, Space Force peut incarner une culture qui développe tous les membres vers un objectif spécifique: l’excellence spécifique à un domaine. Les membres de la Force spatiale établiront leur identité en tant que combattants de l’espace et maîtriseront les problèmes actuels au lieu de les trier, tout en assurant leur domination future.

Pour y parvenir, il faudra un leadership révolutionnaire et une vision audacieuse, caractéristiques de la défense nationale américaine face à ses plus grands défis. La mise en place d’un nouveau service doit être un processus itératif et collaboratif, reposant de manière inconditionnelle sur une transparence sincère du Département de la défense et une supervision efficace, mais responsable, du Congrès. DoD doit agir de bonne foi. tout aussi prêt à dévoiler les échecs et à demander de l’aide que pour afficher ses succès. Le Congrès doit considérer les questions de la Force spatiale comme primordiales pour la sécurité nationale et non d’intérêt politique ou paroissial.

Le changement ne sera pas facile, il ne se fera pas du jour au lendemain et il ne sera pas gratuit. Rien ne vaut la peine d’être fait ou d’avoir, surtout lorsque la sécurité nationale est en jeu, ne l’est jamais. Lorsque le Congrès légifère enfin sur un service séparé, les satellites ne seront pas instantanément développés de manière moins chère, plus rapide ou plus résiliente. La Russie et la Chine, dotées de forces spatiales propres à certains services, ne renonceront pas au développement de capacités pour compenser l’avantage spatial américain. Les commandants ne pourront pas immédiatement exécuter des capacités spatiales via la doctrine définie et les concepts opérationnels nécessaires pour prévaloir dans ce domaine de la guerre.

Cependant, l’inertie organisationnelle sera enfin mise en place pour développer une culture de service légitime qui cultivera un groupe de leaders de l’espace qui transformera l’entreprise et ne compromettra jamais la supériorité américaine dans l’espace.

John Galer est un officier des opérations spatiales de l’US Air Force. Les opinions exprimées sont celles de l’auteur et ne reflètent pas la politique ou la position officielle de l’US Air Force, du département de la Défense ou du gouvernement des États-Unis.


 » Source (traduit de l’anglais) : Spacenews

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